א- סימטריה במידע בשוק העבודה 

א-סימטריה בשוק העבודה - יסמין הורוביץ

בשנת 2001 , הוענק פרס נובל בכלכלה לג'ורג' אקרלוף, ג'וזף שטיגליץ ומייקל ספנס, על תרומתם לניתוח מידע א-סימטרי בשווקים (Information Asymmetry). א-סימטריה במידע עוסקת במחקר על קבלת החלטות כאשר לצד אחד יש יותר מידע , או מידע טוב יותר מאשר לצד השני, מצב זה באופן טבעי, יוצר חוסר איזון המשפיע על הפעולות המבוצעות על ידי שני הצדדים.

היומיום שלנו מספק לנו שלל מצבים המדגימים לנו א-סימטריה זו לדוגמא: בבואנו לרכוש כרטיסים לתיאטרון או כרטיסי טיסה סביר להניח כי אלו שיישבו לידנו שילמו מחיר אחר מאיתנו עקב חברות במועדון כלשהו או הנחה אחרת, שוק המכוניות המשומשות מהווה דוגמא קלאסית לה התייחס ג'ורג' אקרלוף, לפיה מוכר המכונית המשומשת יודע את מצבו האמיתי של הרכב בניגוד לקונה הפוטנציאלי, גם אנשי משאבי אנוש הבונים תכניות תמרוץ לעובדי הארגון כאשר לא תמיד יש להם את היכולת לבדוק את ביצועיהם.

למהפכת האינטרנט ישנה תרומה חשובה להפחתת הא- סימטריה אשר מאפשרת למשתמשים לא מתוחכמים גישה למידע המסייע להם לצמצם עלויות בתחומים רבים, החל מרכישת מוצרים חשמליים ועד התמודדות מול סוכני ביטוח. מנועי חיפוש, אתרי השוואות מחירים, פורומים וקהילות המבוססות על שיתוף בידע על בסיס וולונטרי, כל אלו הביאו לשינוי מהפכני בגישת הציבור למידע בכל תחום שהוא , החל מרכישת דירות ישירות מול המוכר ללא מעורבותו של המתווך ועד התעדכנות בתחומי רפואה שונים.     

אך עם זאת , קיימים תחומים בהם הא- סימטריה במידע עדיין מאוד שרירה וקיימת ואחד מתחומים אלו הינו תחום הניהול ומשאבי האנוש.

מייקל ספנס בעבודתו משנת 1973 Job Market Signaling, אשר עליה קיבל את פרס נובל לכלכלה , התייחס לעולם הארגונים והעבודה והציע את מודל האיתות (Signaling).

על פי ספנס, קיימים שני סוגי עובדים: "עובדים טובים" ו"עובדים רעים" , כיצד מעסיק יכול להבדיל בין העובד הטוב (good) מול העובד הרע (bad) - ספנס יוצא מנקודת הנחה כי המעסיק אינו יכול להבדיל בין השניים, לעובדים הרעים זה לא אכפת כיוון והם נהנים "בחינם" מהמוניטין שיצא לעובדים הטובים בעבודה, אך לעובדים הטובים אשר הם עצמם יודעים כי הם טובים , המצב מאוד משנה ומפריע והם היו רוצים להיות מתוגמלים על הפוטנציאל הגבוה שלהם, וכאן נכנס נושא האיתות לפעולה, העובד הטוב יודע שמגיע לו תגמול גבוה יותר בעבור עבודתו , אך המעסיק אינו יודע מי הוא אותו עובד טוב, ולכן על העובד הטוב לאותת למעסיק שלו, כיצד?  מערכת החינוך מאפשרת לעובדים לאותת על יכולותיהם באמצעות השכלתם.

למעשה, למעסיק לא צריך להיות אכפת לגבי ההשכלה של העובדים שלו , כיוון והיא אינה משפיעה על כושר הייצור הנדרש לו, אך עם זאת היא מהווה עבורו איתות לגבי מיהו אותו עובד טוב, אשר למד באוניברסיטה נחשבת במשך תקופת זמן ארוכה (לדוגמא לתואר MBA). נכון, גם עובד רע יכול ללמוד באוניברסיטה לתואר MBA , אך העלות שלו תהיה גבוהה יותר, ולא מדובר על עלות שכר לימוד אלא על העלות מבחינת ההשקעה והמאמץ אשר ידרשו ממנו כיוון והמאמץ לו יידרש יהיה גבוה יותר. לפיכך, סיגנל טוב צריך להיות באופן משמעותי "יקר יותר" בכך שיגרום לעובד הטוב להשיג אותו ולעובד הפחות טוב, לוותר עליו, המשמעות היא מעבר מכשולים בדרך לתואר כגון GMAT  ולימודים שנמשכים יותר משנה אחת.

האיתות של העובד הטוב חושף חלקי מידע בפני המעסיק , כאשר הוא מצידו קולט את המידע ופועל בהתאם, לרוב באמצעות הצעת שכר גבוהה יותר מאשר אלמלא המידע היה נחשף.

כמובן שמודל זה מציף נקודות בעייתיות ובהן האנרגיה הרבה המושקעת מצד המראיין לגלות את האיתותים אותם שולח העובד, האנרגיה אותה משקיע העובד בהעברת האיתותים, ונקודה נוספת הנוגעת בביסוס חוסר השיוויוניות במערכת החינוך לפיה סטודנטים אמידים שיש להם פנאי להתרכז בלימודיהם ולשלם שכר לימוד במשך תקופה ארוכה , הם אלה שלרוב זוכים לאותת על יכולותיהם.   

כיצד מנהל מש"א יכול ליישם מודל זה בשוק התעסוקה הישראלי?

קהילת מנהלי משאבי האנוש הינו הקהל הטבעי ללמידה ממודל זה:  

תחום הגיוס וההשמה בארגונים הינו המקום הטבעי ליישום המודל של ספנס , בימים אלו, המשבר הכלכלי הכבד נותן את אותותיו בכמות רבה של מפוטרים המשוועים למצוא עבודה בארגונים מבוססים כאשר ראיון העבודה מהווה כלי בידי המעסיקים לאיתור וסינון מועמדים. כיום, ארגונים אינם יכולים להרשות לעצמם לטעות, עלות החזקת מערך גיוס והשמה , הדרכות , סינון מועמדים, מבחני קליטה ועוד - הינו גבוה. דווקא בימים אלה, כאשר בשוק העבודה יש היצע רב של עובדים מיומנים ובלתי מיומנים , יש צורך בצמצום סיכונים והמודל מאפשר לנו לצמצם את הפער האינפורמטיבי בין העובד למעביד.

מנהל משאבי האנוש בבואו לראיין מועמדים , מוצף בשפע מידע אודותיהם דרך מכתבי המלצה, תעודות לימודים והכשרה מקצועית, פירוט ניסיון עבודה , פעילויות התנדבותיות וכו' ואך טבעי שהמועמד ירצה לאותת למראיין על כישוריו ויכולותיו על מנת לזכות במשרה ובשכר לו הוא ראוי, על המראיין לדעת לשאול את השאלות הנכונות ולא לתת לאיתותים לערפל אותו , בבואו לראיון עליו להבין מראש את הדינמיקה של האיתותים ולהצמד לצרכים ולערכים האמיתיים של הארגון , להוביל הוא את הראיון במקום להיות מובל או מסונוור על ידי איתותי המרואיין, לא כל בוגר תואר בהצטיינות יתרה מאוניברסיטה מובילה - מתאים לתפקיד, לארגון או לערכיו. חשוב לשאול לא רק מאיזו אוניברסיטה תואר ה MBA , אלא האם במהלך הלימודים הוא עבד? לא להתייחס רק לטייטל אלא גם לביטוי המעשי של ניסיון העבודה הקודם או הרקע האקדמי אשר יכול לשמש את הארגון. 

על מנהל משאבי האנוש או מנהל הגיוס בארגון להבין את השינויים שחלו בשוק העבודה הן מצד העובד והן מצד המעביד. העובד כיום חייב להיות בעל כישורים ויכולות גבוהות יותר מבעבר , ראשית כי האלטרנטיבות העומדות בפני המעסיק הן רבות ושנית כיוון ועקב הצמצומים ותפקוד השרדותי של ארגונים , העובד נדרש לבצע מספר רב יותר של משימות ביעילות רבה יותר.            

המצב כיום בשוק התעסוקה הוא של "אינפלציה בכישורים", העובד הבין כי סיכוייו להתקבל לעבודה ישתפרו ככל שיוכל לאותת על מקסימום כישורים ובכך לאותת, על פי ספנס, על היותם "עובדים טובים" הראויים לתגמול גבוה ולכן עובדים רבים משקיעים מאמצים  בלימודים אקדמאים מתקדמים, קורסים והכשרות, פעילות התנדבותית ועוד. איתותים אלו מאתגרים ואף מבלבלים את מנהל משאבי האנוש בבואו לקבוע פרופיל תעסוקתי לתפקיד ולאתר את המועמד המתאים.

מבחינת הארגון, הארגון במאה ה 21,  כבר אינו יכול להציע בטחון תעסוקתי לעובד , גיוס לעבודה בגיל 25 ופרישה עם שעון זהב בגיל 65 , הצעת הערך של הארגון לעובדיו היא employability דהיינו "סחירות בשוק" ולמעשה שורה משמעותית בקורות החיים הבונות נדבך אחרי נדבך את סחירות העובד בשוק, כאן הארגון נותן לעובד חלק ממערכת האיתותים העתידיים שלו , אם זה באמצעות השתתפות בלימודים אקדמאים, הכשרות מקצועיות והשתתפות בכנסים מקצועיים וימי עיון.  

נכון, הארגון אינו משקיע באופן שווה בכל עובדיו, גם הוא שותף פעיל ביצירת מערכת האיתותים של העובד באמצעות מערך Talent Management , כאן הארגון מאתר את ה"עובדים הטובים" מקדם אותם ומשקיע בהם וזוהיא פעילות מבורכת המקדמת את המודל של ספנס בכך שהיא לא מאפשרת ל"עובדים הרעים" אשר הם בבחינת Free Riders להסוות את עצמם.

לסיכום, אנו למדים מן המודל של ספנס כי מודל האיתות משרת הן את העובד והן את הארגון , הוא מאלץ את מנהל משאבי האנוש להיות ערני הרבה יותר מבעבר:

1.      בעת ביצוע ראיונות למועמדים פוטנציאליים - ערנות לאינפלציה באיתותים מצד המרואיין , והתמקדות המראיין בדרישות המהותיות הנדרשות לתפקיד, שאילת השאלות הנכונות וברירת עודף המידע.

2.      השקעה בתכניות לפיתוח מנהלים ו- Talent Management - בבחינת איתור ה"עובדים הטובים" וקידומם.

3.      הפנמה כי מערכת היחסים בין העובד לארגון היא דו סטרית , העובד תורם ואף נתרם וציפייה למחוייבות טוטאלית של העובד לארגון ולהפך היא ציפייה מוגזמת.